Las tarjetas de crédito virtuales (VCC) se crearon para simplificar los pagos de terceros en la distribución hotelera, y lo consiguieron. Pero por el camino abrieron una de las fugas de ingresos más persistentes del sector: el breakage, el saldo prepagado que queda sin cobrar en la tarjeta tras una cancelación, un no show, un desfase de fechas, un límite de configuración, un impuesto mal codificado, una diferencia de cambio o un simple error en recepción. El hotel genera ese ingreso; con demasiada frecuencia no llega a cobrarlo entero.
Por Nathan Kellar, Senior Director Distribution US/CAN + Global Wholesale de Marriott International y miembro del HSMAI Global Distribution Advisory Board.
Qué es el breakage de una tarjeta de crédito virtual
El breakage es el valor prepago no utilizado de una tarjeta virtual emitida por un distribuidor externo. Cuando la tarjeta no se cobra por completo —y las razones son muchas—, el saldo restante se queda ahí, sin usar. Bajo la norma contable ASC 606, el distribuidor puede optar por reconocer ese remanente como ingreso propio en cuanto la redención se vuelve improbable. Esa sola interpretación abre una lista larga de tensiones dentro de la industria, y es lo que llevó el asunto a la mesa del HSMAI Global Distribution Advisory Board.
Datos clave del breakage en la distribución hotelera
- Qué es: el saldo prepago no cobrado que queda en una tarjeta de crédito virtual emitida por un distribuidor externo.
- Impacto estimado: alrededor de US$ 13.000 por propiedad y año, según las auditorías forenses citadas en el debate.
- Coste de recuperarlo: los proveedores de conciliación pueden retener hasta el 25% de los fondos recuperados.
- Causas más frecuentes: cancelaciones y no shows, ventanas de cobro cortas, impuestos mal codificados, variaciones cambiarias y errores de recepción.
- Marco contable: la ASC 606 permite al distribuidor tratar el remanente como ingreso cuando la redención se vuelve improbable.
- Dónde se decide: en la configuración del producto y en el momento del check-in, no en la contabilidad de cierre.
¿Ingreso del distribuidor o pasivo con el hotel?
Una parte del sector sostiene que el breakage debería tratarse como un pasivo: en muchos casos el hotel no recibe aviso alguno de que hay fondos sin cobrar, y el socio comercial no ha dado pasos significativos para ayudarle a identificarlos. Otra parte recuerda que los distribuidores manejan históricos que muestran niveles de breakage predecibles, y ese es justamente el motivo por el que algunos lo contabilizan como ingreso. La diferencia no es solo contable: cambia los incentivos y genera desalineación entre las partes.
Identificar lo que ya se ha escapado
El primer frente es de conciliación: cobros parciales, impuestos y cargos que no cuadran, cancelaciones procesadas incorrectamente o cobros que sencillamente nunca se hicieron. Aquí la variabilidad entre socios es enorme. Algunos trabajan de forma diligente para asegurar que la propiedad reciba lo que le corresponde; otros han sido históricamente poco colaborativos a la hora de implantar soluciones sistémicas.
Prevenirlo desde la configuración
El segundo frente llega antes: las ventanas de cobro. Períodos de validez cortos, reglas estrictas sobre si se cobra antes o después de la estancia y tipos de producto que no encajan en los parámetros de la VCC hacen perder ingresos sin que nadie lo note. Los proveedores proactivos permiten que la automatización ayude al hotel a ejecutar el cobro de forma anticipada. En ambos frentes, lo que marca la diferencia es el nivel de motivación del socio.
Errores de recepción: el elefante en el lobby
Buena parte de los escenarios de breakage nace en el check-in. Un swipe que no se hizo. Un impuesto mal codificado. Una cancelación comunicada de viva voz que nunca se registró en el sistema. El hotel es responsable de esos errores, pero los socios también lo son de las decisiones de diseño que los hacen más probables. La automatización empieza a aparecer como salida, aunque no todas las conexiones con el PMS la soportan.
Algunos operadores están saliéndose de las VCC por completo: la facturación directa y las transferencias bancarias se están probando como métodos alternativos para eliminar la fuga asociada a las tarjetas virtuales. Incluso esas vías, mal configuradas, vuelven a generar breakage.
Hacia un estándar de industria
En el debate hubo interés en llevar el asunto a terreno común: buenas prácticas, estándares tecnológicos, capacitación y alineación de incentivos entre hotel y socio distribuidor. La conclusión del board fue que las alianzas que funcionan son las que optimizan el desempeño —y la rentabilidad forma parte de ese desempeño—, de modo que el uso de las VCC pide ya un enfoque más inteligente, más transparente y mejor alineado.
Sobre la mesa quedaron tres preguntas para cualquier equipo comercial: cómo educar a los hoteles sobre el breakage, hasta dónde llega la responsabilidad del socio OTA de garantizar que el proveedor hotelero cobre íntegro, y qué efecto tiene todo esto en la rentabilidad neta de la propiedad.
La lectura de Hotevia
Para la hotelería latinoamericana el asunto es menos exótico de lo que parece. Cada punto de fuga en el cobro de una reserva intermediada se descuenta directo del resultado operativo, justo cuando el sector ha dejado de medirse por volumen y ha pasado a medirse por margen. Revisar las ventanas de cobro, formar a recepción y auditar los saldos remanentes es, en la práctica, revenue management aplicado al cobro: la misma lógica que HSMAI viene señalando cuando habla de hoteles sin departamentos estancos de Ventas, Marketing, Distribución y Revenue Management y de la tecnología como infraestructura invisible de la hotelería. Quien no mide su breakage no conoce de verdad el coste de su distribución.
Fuente: HSMAI Global Distribution Advisory Board | Autoría: Nathan Kellar, Senior Director Distribution US/CAN + Global Wholesale, Marriott International.
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