En resumen
Una cultura de atención al cliente no se construye con protocolos de sonrisa ni con scripts de bienvenida: se construye desde dentro. Esa es la tesis que Hugo Sánchez Casanova, director de Intratego, desarrolló en la primera Masterclass de Hotevia. Su punto de partida es que el cliente es, antes que nada, una persona con tres tipos de necesidades —material, cognitiva y de trascendencia— y que el colaborador es exactamente lo mismo. De ahí se sigue todo lo demás: el equipo dará al huésped el mismo trato que siente recibir de su propia cadena de mando.
Ideas clave de este artículo:
- Hay tres tipos de colaborador: el mercenario trabaja para cobrar, el extractor viene a acumular experiencia para llevársela, y el servidor da su máximo esfuerzo porque le preocupa genuinamente que el huésped reciba lo que necesita.
- Que alguien sea servidor no se genera por decreto: tiene que salir de los motivos profundos de la persona.
- La cadena de servicio: los colaboradores se convierten en servidores del huésped solo si notan que sus jefes hacen el mejor esfuerzo por servirles a ellos.
- El balance interno: la empresa solo puede exigir en proporción a lo que entrega. El nivel material da un servicio correcto pero intercambiable; el cognitivo, iniciativa y servicios diferenciados; el de trascendencia, lealtad, compromiso y esa milla extra que no cabe en ningún manual.
- El tercer nivel no cuesta dinero, pero tiene un costo de oportunidad: dedicar tiempo y esfuerzo a entender a las personas. No hace falta presupuesto, hace falta decisión y coherencia.
- Construir esa cultura no es un proyecto de Recursos Humanos: es una decisión de liderazgo que se toma y se renueva cada día, en cada turno.
Artículo escrito por Javier Baz, Creador y Editor de Hotevia y Gerente de Ventas y Marketing de abanZa, con más de 20 años de experiencia en marketing y ventas en España y Perú, a partir de la Masterclass impartida por Hugo Sánchez Casanova, director de Intratego.
Hace unas semanas realizamos La primer Masterclass de Hotevia que reunió a profesionales del sector hotelero en torno a una pregunta que parece sencilla y no lo es: ¿cómo se construye una cultura de servicio al cliente? Lo que siguió fue una conversación que combinó marco teórico que desarrolló en profundidad Hugo Sánchez Casanova y experiencias reales de gestión hotelera que nos compartieron Carolina Saenz, Katherine Azula Dávila y Katy Roxana Roque Prada responsables de Recursos Humanos de distintos hoteles y la visión externa de Rocio Miranda Gonzalez como experta en búsqueda y selección de talento.
Una masterclass que fue mucho más que una ponencia
Confieso que salí de esta sesión con más preguntas de las que entré, y eso, en mi experiencia, es siempre la mejor señal de que algo valioso acaba de ocurrir. La Masterclass de Hotevia no fue una conferencia al uso donde un experto habla y el resto escucha. Fue, sobre todo, un encuentro.
Hugo Sánchez —consultor, académico del PAD y director de Intratego— trajo el armazón conceptual: un análisis riguroso y accesible sobre qué significa construir una cultura de atención al cliente desde los cimientos, no desde los protocolos.
Lo que sigue es mi lectura de los puntos principales que planteó Hugo Sánchez, enriquecida por todo lo que se dijo en esa sala virtual. No es un resumen. Es una reflexión.
Un cliente es, ante todo, una persona
Hugo Sánchez propuso algo que, dicho así, parece obvio: antes de hablar de estrellas, de ratios de ocupación o de puntuaciones en TripAdvisor, hay que entender qué es un cliente. Y su respuesta fue rotunda: un cliente es, por encima de todo, una persona. Una persona con autonomía —«entra a nuestro local porque le da la gana, porque tiene libertad para ser»— y con tres tipos de necesidades que van mucho más allá del colchón y el desayuno.
Esas tres necesidades —material, cognitiva y de trascendencia— son la clave de bóveda de su argumento. El huésped viene a sentirse bien (necesidad material), pero también, si la experiencia es rica, aprende, descubre, se nutre (necesidad cognitiva). Y la cúspide es la trascendencia: sentirse visto, cuidado, importante. Cuando un establecimiento hotelero toca ese tercer nivel, deja de ser un proveedor de camas para convertirse en un lugar con significado en la vida del viajero.
Lo que me parece más poderoso de este planteamiento —y aquí reside la profundidad del análisis de Hugo Sánchez— es que esas mismas tres necesidades son exactamente las que tienen los colaboradores que trabajan en el hotel. El modelo no distingue entre huésped y empleado: ambos son personas, ambos necesitan lo mismo. La cultura de atención al cliente, por tanto, no puede ser un manual de comportamiento hacia el exterior. Tiene que ser, primero y principalmente, una forma de relacionarse hacia el interior.
El mercenario, el extractor y el servidor
Con esa base, Hugo Sánchez presentó una tipología de colaboradores que, aunque reconoce explícitamente que es una simplificación, resulta extraordinariamente útil para el diagnóstico.
- El tipo 1, al que llama el mercenario, trabaja para cobrar. Hace el mínimo necesario para obtener el máximo resultado personal.
- El tipo 2, el extractor, viene a aprender, a acumular experiencia para llevársela consigo.
- El tipo 3, el servidor, es el que da su máximo esfuerzo porque le preocupa genuinamente que el huésped reciba lo que necesita. No lo hace por el sueldo ni por el currículum: lo hace porque eso es lo que le mueve.
«Que sean servidores no es algo que se puede generar por decreto. No es que podamos por decreto decir, ustedes tienen que tratar amablemente al cliente… Esto tiene que salir realmente de los motivos profundos de la gente.»
Esta distinción es fundamental y, en mi opinión, una de las contribuciones más honestas del discurso de Hugo Sánchez. En el sector hotelero llevamos décadas hablando de protocolos de sonrisa, de formación en hospitalidad, de scripts de bienvenida. Nada de eso es malo. El problema es cuando lo tratamos como un fin en sí mismo, como si enseñarle a alguien a decir «¿en qué le puedo ayudar?» con la entonación correcta fuera equivalente a cultivar una vocación de servicio real.
La sonrisa impuesta se nota. El huésped veterano —y cada vez más, el viajero joven con acceso a cientos de reseñas— detecta en segundos si la calidez es genuina o es una máscara de cortesía corporativa. Y lo que queda grabado en la memoria, lo que genera la recomendación, lo que fideliza, es siempre lo genuino.
La cadena de servicio que nadie puede ignorar
El gran acierto estructural de la ponencia es lo que Hugo Sánchez denomina la cadena de servicio. Su premisa es tan sencilla como devastadora para muchos modelos de gestión tradicionales: el colaborador le dará al huésped exactamente el mismo tipo de trato que siente que le da su propia cadena de mando.
«Los colaboradores se van a convertir en servidores de los huéspedes si y solo si notan que sus jefes hacen el mejor esfuerzo por servirles, por ayudarles a ellos para que ellos cumplan con entregar esa calidad de servicio.»
Dicho de otra manera: si el jefe de turno trata a su equipo como una herramienta para cumplir KPIs, ese equipo tratará al huésped como un número de habitación. La cultura no se declara en el manual de bienvenida; se irradia —o no se irradia— desde cada interacción entre mando y colaborador.
Hugo Sánchez ilustra esto con un ejemplo del mundo del catering en entornos mineros: un gerente que se toma la libertad de poner una vela en el queque de cumpleaños de un trabajador obtiene calificaciones de satisfacción sensiblemente superiores a las del gerente que gestiona con el mismo rigor pero sin ese gesto humano. El costo económico es mínimo. El costo de no hacerlo, en términos de cultura y de calidad percibida, es enorme.
Este es, en mi lectura, el punto más transformador de toda la ponencia. Porque desplaza el foco de la formación en atención al cliente —que casi siempre apunta hacia abajo en el organigrama— hacia arriba. La pregunta ya no es «¿cómo entrenamos a la camarera para que sonría más?», sino «¿está el mando intermedio sirviendo realmente a su equipo?».
El balance interno: lo que la empresa da y lo que puede exigir
Hugo Sánchez cierra su ponencia con un modelo de tres niveles que denomina «balance interno» y que considero una herramienta práctica de gran valor para cualquier director de talento o gerente hotelero. El principio es simple: la empresa solo puede exigir al colaborador en proporción a lo que le entrega.
En el nivel material —sueldo, contrato, uniformes, información básica— la empresa puede pedir trabajo productivo y cumplimiento del sistema formal. El resultado para el huésped: un servicio correcto, no diferenciado. Digno, pero intercambiable con el del competidor de enfrente.
En el nivel cognitivo —formación, delegación, participación, comunicación de verdad (no información unidireccional)— la empresa puede esperar iniciativa, creatividad, sugerencias. El resultado para el huésped: servicios diferenciados, experiencias que no encontrará en otro hotel.
Y en el nivel de trascendencia —tratar al colaborador como ser humano completo, no solo como recurso; darle estima, atención, apoyo; y sobre todo, dar ejemplo— la empresa puede aspirar a la lealtad, al compromiso, a que el colaborador «se ponga la camiseta». El resultado para el huésped: calidad plena, consistente, esa milla extra que no puede estar en ningún manual porque nace de la voluntad de cada persona.
«Si yo me comprometo con las personas, no con el trabajador o no solo con el trabajador, si yo me comprometo con las personas, pues lo que voy a tener a cambio es personas comprometidas conmigo… Y todos finalmente ayudaremos a construir un verdadero servicio de calidad, una gran experiencia para el huésped.»
La reflexión que nos lleva a casa
Hay un dato que Hugo Sánchez deja caer casi de pasada y que merece más atención de la que probablemente recibió en el directo de la Masterclass: los primeros dos niveles del balance —el material y buena parte del cognitivo— cuestan dinero y requieren presupuesto. Pero el tercer nivel, el que construye la cultura real de servicio, «no cuesta dinero, pero sí tiene un costo: es el costo de oportunidad, es el dedicarle tiempo y esfuerzo a entender a las personas que están conmigo». No necesitas el presupuesto del consejo de administración. Necesitas decisión y coherencia.
Eso, en un sector que históricamente ha tenido márgenes ajustados, alta rotación de personal y enormes dificultades para competir en salario con otras industrias, es casi una buena noticia. La ventaja competitiva más difícil de copiar —la cultura de atención genuina— está al alcance de cualquier gerente que esté dispuesto a comprometerse con su gente antes de exigirle compromiso a su gente.
En la industria hotelera se habla mucho del «momento de la verdad», ese instante en que el colaborador y el huésped se encuentran cara a cara y todo el esfuerzo de la organización se juega en segundos. Lo que Hugo Sánchez nos recuerda —y yo subscribo completamente— es que ese momento de la verdad no empieza en la recepción ni en el pasillo del hotel. Empieza mucho antes, en la reunión de equipo del lunes, en la conversación del jefe con el camarero al que se le rompió algo en casa, en el director que llega puntual porque sabe que no puede pedirle puntualidad a nadie si él no la practica primero.
Construir una cultura de atención al cliente no es un proyecto de RRHH. Es una decisión de liderazgo que debe tomarse —y renovarse— cada día, en cada turno, en cada intercambio entre quien manda y quien ejecuta. Y cuando esa cadena funciona, cuando cada eslabón sirve al siguiente antes de pedir ser servido, la experiencia que llega al huésped no necesita protocolo: emerge sola, natural y auténtica. Y eso, en un mundo donde los viajeros tienen acceso ilimitado a comparativas y reseñas, es lo único que realmente no tiene precio.
Preguntas frecuentes
Desde los cimientos, no desde los protocolos. La cultura no se declara en el manual de bienvenida: se irradia desde cada interacción entre mando y colaborador. El equipo dará al huésped exactamente el mismo tipo de trato que siente que recibe de su propia cadena de mando, así que el trabajo empieza hacia dentro.
Es el principio central del modelo de Hugo Sánchez: los colaboradores se convierten en servidores de los huéspedes si y solo si notan que sus jefes hacen el mejor esfuerzo por servirles a ellos. Si el jefe de turno trata a su equipo como una herramienta para cumplir indicadores, ese equipo tratará al huésped como un número de habitación.
El mercenario trabaja para cobrar y hace el mínimo necesario para obtener el máximo resultado personal. El extractor viene a aprender, a acumular experiencia para llevársela consigo. Y el servidor da su máximo esfuerzo porque le preocupa genuinamente que el huésped reciba lo que necesita: no lo hace por el sueldo ni por el currículum.
No. Como señala Hugo Sánchez, no se puede decretar que el personal trate amablemente al cliente: eso tiene que salir realmente de los motivos profundos de la gente. La sonrisa impuesta se nota, y el huésped detecta en segundos si la calidez es genuina o es una máscara de cortesía corporativa.
Antes que nada, una persona. Una persona con autonomía, que entra al establecimiento porque tiene libertad para hacerlo, y con tres tipos de necesidades que van mucho más allá del colchón y el desayuno: material, cognitiva y de trascendencia. El modelo no distingue entre huésped y empleado: ambos son personas y ambos necesitan lo mismo.
Es un modelo de tres niveles cuyo principio es simple: la empresa solo puede exigir al colaborador en proporción a lo que le entrega. Sirve como herramienta de diagnóstico para cualquier gerente hotelero o director de talento.
Con sueldo, contrato, uniformes e información básica, la empresa puede pedir trabajo productivo y cumplimiento del sistema formal. El resultado para el huésped es un servicio correcto pero no diferenciado: digno, e intercambiable con el del competidor de enfrente.
Con formación, delegación, participación y comunicación real —no información unidireccional—, la empresa puede esperar iniciativa, creatividad y sugerencias. El resultado para el huésped son servicios diferenciados, experiencias que no encontrará en otro hotel.
Consiste en tratar al colaborador como ser humano completo y no solo como recurso: darle estima, atención y apoyo, y sobre todo dar ejemplo. A cambio, la empresa puede aspirar a la lealtad y al compromiso. El resultado para el huésped es calidad plena y consistente, esa milla extra que no puede estar en ningún manual porque nace de la voluntad de cada persona.
Para los dos primeros niveles del balance, sí: cuestan dinero. Pero el tercero, el que construye la cultura real de servicio, no cuesta dinero aunque sí tiene un costo de oportunidad, que es dedicar tiempo y esfuerzo a entender a las personas. En un sector con márgenes ajustados y alta rotación, eso pone la ventaja competitiva más difícil de copiar al alcance de cualquier gerente.
No. Construir una cultura de atención al cliente no es un proyecto de Recursos Humanos: es una decisión de liderazgo que debe tomarse y renovarse cada día, en cada turno y en cada intercambio entre quien manda y quien ejecuta.
Javier Baz Martin Creador & Editor de Hotevia a Gerente de Ventas & Marketing de abanZa Consulting
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