Hay una imagen que Sylvia Díaz soltó casi de pasada y que se me quedó clavada el resto de la conversación. Una mujer entrando a revisar habitación por habitación y agarrando la escoba para barrer ella misma si hacía falta. Esa mujer era doña Pilar, de la familia propietaria de Riu Hoteles, y no lo hacía cuando tenían tres hoteles: lo hacía cuando ya tenían cerca de cien.
Sylvia lo cuenta sin darle importancia, y remata con el refrán que probablemente escuchó allí mismo: «el ojo del amo engorda el caballo». Cuando le pregunté qué aprendizajes de liderazgo se había traído de tantos años y tantos países, la respuesta fue exactamente esa: «con el ejemplo es con que más se enseña».
Empiezo por ahí porque toda la entrevista, escuchada con oído de experiencia de cliente y liderazgo, gira alrededor de la misma tesis.
La ronda del desayuno
Le pregunté cómo es un día suyo en el hotel y describió algo que parecía una rutina doméstica: llegar, dar una vuelta por el restaurante, ver el montaje, el buffet, hablar con los clientes. A las nueve y media, briefing con el equipo.
Pero fíjense en cómo lo justifica: bajar al desayuno es el momento «donde puedes también sacar la información de cómo va el servicio, si han tenido alguna incidencia».
Eso no es una ronda de cortesía. Es un sistema de captación de feedback en tiempo real, ejecutado por la persona con capacidad de decidir, en el único momento del día en que casi todos los huéspedes coinciden en el mismo espacio y todavía no han salido a la calle. Sin encuesta, sin dashboard, sin esperar al informe del mes siguiente. Y noventa minutos después ese aprendizaje ya está bajando al equipo en el briefing.
Del otro lado del día, la simetría: una última ronda, despedirse del equipo, avisar que sigue atenta al teléfono. «Es mi casa profesional», dice, «ver que todo queda bien antes de ir a descansar».
La mayoría de los programas de experiencia de cliente fracasan por una razón poco romántica: la información llega tarde y llega filtrada. Sylvia ha resuelto eso con dos rondas diarias y un briefing. No es sofisticado. Es constante. Y la constancia casi siempre le gana a la sofisticación.
Un apunte que creo merece la pena comentar. Hace años conocí en Malta a un gerente general de más de setenta años al que los huéspedes le perdonaban unas habitaciones anticuadas por una sola razón: cada mañana estaba en el desayuno, saludando. Las encuestas lo decían claro: el hotel era mejorable, la experiencia humana era inolvidable.
Por eso me llamó tanto la atención la rutina de Sylvia. La presencia no es un detalle blando: es lo que sostiene la valoración cuando el producto todavía no está donde quieres.
Un hotel de ciudad que quiere retener
Sylvia trae una trayectoria poco común: Venezuela, Brasil, México, Andorra, otra vez México, Perú. Resorts de playa, montaña, lujo urbano. Le pedí que comparara los dos modelos y fue tajante: «a nivel operativo y de cliente, en realidad son dos mundos diferentes».
En el resort, el cliente llega con una sola intención y toda la operación converge hacia ella. En el hotel urbano la complejidad es otra, y ella la enumeró con precisión: el corporativo, el tour & travel que pasa por Lima, el peruano que viene a darse un escape de fin de semana, la novia que quiere pasar aquí su noche de bodas. Cuatro clientes con cuatro relojes distintos.
De ahí sale el planteamiento más ambicioso de toda la conversación: en SOUMA HOTEL LIMA quieren «lograr lo que hacen los hoteles resorts: que el cliente pase parte del tiempo también con nosotros».
Es contraintuitivo. En la ortodoxia urbana, el hotel es la base y la ciudad es el producto. Silvia propone lo contrario: que el hotel sea también una razón para quedarse. Y eso obliga a construir motivos —gastronómicos, rituales, de servicio— que compitan con el atractivo de salir. Es la diferencia entre ser el escenario y ser parte de la obra. Casi toda la hotelería urbana del mundo ha aceptado ser escenario; intentar lo otro es más caro, más difícil de medir y mucho más defendible frente a la competencia.
Cambiar de marca sin cambiar de alma
El hotel pasó de operar como Iberostar a convertirse en SOUMA HOTEL LIMA, dentro de Vignette Collection de IHG, con Iberostar manteniendo la operación. Es el tipo de transición donde la experiencia suele romperse: nuevos estándares, nuevos procesos, nuevos perfiles, nueva promesa.
Su descripción del proceso cabe en once palabras: «El cambio es la marca. El grupo humano se ha mantenido.»
Ahí está la tesis de este artículo. Se puede cambiar el logo, el manual, la categoría y hasta el posicionamiento. Lo que no se puede cambiar de un trimestre a otro es la cultura de servicio de la gente que atiende. Si ya existe, la marca es una capa que se suma; si no existe, ninguna marca la fabrica.
Lo que sí han añadido son los rituales memorables, y el objetivo lo formula con claridad de manual: «que una vez que el cliente cruce la puerta, diga: he llegado a SOUMA». Ese es el trabajo real de un rebranding en hotelería. No que el cliente reconozca el logo, sino que reconozca el umbral: que sepa, por lo que le pasa en el cuerpo en los primeros noventa segundos, que ha entrado a un sitio con reglas propias.
Y la validación no viene del informe de marca, sino del cliente antiguo. Los repetidores que venían de la etapa anterior le dicen que «se nota el cambio»: el hotel ya era impecable y el servicio ya era personalizado, pero ahora se suma otra cosa. Cuando el que certifica la mejora es quien conocía la versión previa, el cambio es verdad.
Le pregunté por su proyección a un año y ahí apareció el mejor indicador de toda la entrevista: «ya no va a ser el huésped que regresa a Iberostar, sino el huésped que regresa a SOUMA», y añadió la frase que yo subrayaría en cualquier comité de dirección: «voy a volver a Lima, pero también quiero volver a SOUMA».
Deténganse en la conjunción. No dice «vuelvo a Lima y por eso me alojo aquí». Dice «vuelvo a Lima pero también quiero volver a SOMA». Está separando dos decisiones que la mayoría de los hoteles urbanos tienen fusionadas: la de destino y la de alojamiento. Un hotel elegido porque el cliente vuelve a la ciudad depende del destino: crece cuando el destino crece y sufre cuando el destino sufre. Uno que genera preferencia propia tiene un activo distinto.
Si tuviera que ponerle un solo KPI a esta etapa, no sería la ocupación ni el ADR. Sería qué porcentaje de la repetición es atribuible al hotel y no al viaje.
La sensibilidad como competencia
Sylvia define su liderazgo como «horizontal»: empatía, equipo, delegación. Y explica la empatía con una imagen doméstica —«ponerte en el saco del otro»— que tiene una consecuencia concreta: los colaboradores «sienten que están conmigo de la mano avanzando».
Pero lo más potente aparece cuando le doy la vuelta a la pregunta y le pido qué espera ella de los líderes de su equipo. Su primera palabra es sensibilidad, y la justificación es una de las mejores síntesis que he escuchado de la relación entre experiencia de empleado y experiencia de cliente: «si todos somos sensibles podemos entender lo que quiere el huésped, pero también lo que quieren los colaboradores, porque ellos son la clave para que se dé este servicio».
Una sola capacidad, dos destinatarios. No es empatía hacia el cliente por un lado y clima laboral por el otro: es el mismo músculo leyendo en dos direcciones. Quien no sabe leer cómo se siente su equipo tampoco sabrá leer cómo se siente el huésped.
Hay un tercer gesto que dice tanto como los anteriores. Le pedí que destacara a algún colaborador y se negó: «yo sería ingrata si menciono solo a uno». En su lugar recorrió las áreas una por una —la limpieza, que llama «nuestra estrellita»; la pastelería que fabrica el «momento guau»; recepción, gastronomía, seguridad— y se detuvo en las que están «detrás del telón», las que no dan la cara al cliente.
Esa negativa es, en realidad, una arquitectura de reconocimiento. En operaciones de servicio, el elogio se concentra donde hay contacto, porque es donde el cliente lo entrega. Los equipos de soporte quedan estructuralmente invisibles. Un líder que se resiste a esa gravedad está protegiendo la parte más frágil de la cadena.
Ordenar el ímpetu
Le pregunté por errores y corrigió el marco: «yo, más que error, lo llamaría aprendizaje».
Contó entonces el episodio fundacional. A los siete meses de entrar en hotelería la ascendieron a subgerente de spa. Diecinueve años, extranjera, y por delante gente mucho mayor que llevaba tiempo peleando ese puesto. Su resumen de cómo la recibieron es demoledor por lo poco dramático: «venga esta niña y venga a mandarme». Su lectura, treinta años después, no es de queja: «eso me hizo mi carácter».
Y de ahí sale la frase que más me hizo pensar de toda la entrevista, dicha casi como una confesión: «si uno se emociona, ya quieres hacer muchas cosas, pero la cosa es ordenarse para llegar lejos».
Traducido a nuestro terreno: el entusiasmo es materia prima, no método. Conozco muchos proyectos que murieron de exceso de entusiasmo: veinte iniciativas simultáneas, ninguna medida, ninguna terminada. Silvia describe el mismo riesgo en clave personal y lo resuelve del único modo que funciona. No apagando el ímpetu: canalizándolo.
Ese orden explica también su lectura de la tecnología, que no es ni apocalíptica ni ingenua: «yo lo vería como un complemento», dice, y traza la frontera en lo que sí importa: «eso no te lo da un robot». Lo interesante es dónde pone ella misma el límite práctico. Confesó que lo peor de volver de vacaciones es encontrarse cuatrocientos correos esperando. Ese es exactamente el tipo de tarea que le está robando minutos a la ronda del desayuno. Automatizar no sirve para reducir personas: sirve para liberar tiempo humano hacia las interacciones que sí cambian algo.
Reflexión final de Javier Baz
Le pregunté por su legado y no habló de resultados. Habló de gente: quiere que sus equipos tengan la oportunidad de salir, conocer y volver, como ella. Ya está ocurriendo —un grupo salió hacia una apertura en Aruba como embajadores de marca, y a Lima llegan directores y subdirectores de otros hoteles a formarse—. Ella lo define con una palabra que le sale sola: «somos como un hotel escuela». Y describe la ambición completa como «una cadenita»: formar, dejar ir, recibir, y que alguien vuelva a sumar al país.
En un sector con escasez real de talento, convertir el hotel en escuela no es filantropía: es la única estrategia de personas que se sostiene sola.
Al cerrar el episodio le pedí que definiera la hospitalidad y respondió dos palabras: «Mi ADN». Podría sonar a frase de cierre, pero hay una prueba de que no lo es.
Al final grabamos a varios miembros de su equipo respondiendo qué valoran de su liderazgo. Dijeron: la cercanía y la empatía. La persistencia, la consistencia y la innovación constante. La forma de motivarlos día a día para lograr los objetivos.
Cotejen esa lista con la que Silvia usó para describirse: horizontal, empática, entusiasta, que empuja. Coinciden. Y esa coincidencia entre cómo se describe un líder y cómo lo describe su equipo es el diagnóstico más fiable que conozco sobre la salud de una cultura de servicio. Cuando ambas listas divergen, ninguna inversión en experiencia prospera, porque el equipo se dedica a gestionar el hueco entre el discurso y la realidad en lugar de gestionar al huésped.
Este hotel está haciendo a la vez tres cosas que suelen estorbarse entre sí: cambiar de marca, subir hacia el lujo y sostener un equipo en plena transformación. Que no se rompa no se explica por el manual de IHG ni por los rituales nuevos. Se explica porque el grupo humano se mantuvo, y porque ese grupo ya tenía una forma propia de trabajar, construida a fuerza de procesos escritos a mano y preguntas hechas a las nueve y media de la mañana.
La marca es la capa visible. Debajo hay años de gente afinando detalles y bajando cada día a preguntar cómo fue el desayuno.
Los hoteles compran marcas. Las experiencias las siguen haciendo los equipos. Y de vez en cuando, alguien con cien hoteles a su cargo todavía agarra la escoba.
Javier Baz Martin Creador & Editor de Hotevia a Gerente de Ventas & Marketing de abanZa Consulting