En resumen
En hotelería, el candidato perfecto no existe. El perfil que cumple el 100 % de los requisitos, viene exactamente del mismo tipo de hotel, domina todos los sistemas desde el primer día, encaja con la cultura del establecimiento y además cabe en el presupuesto no está en el mercado. El problema rara vez es la escasez de talento: está en cómo se define el perfil. La pregunta útil no es si existe el candidato ideal, sino qué combinación de experiencia y potencial necesita el hotel en este momento concreto.
Ideas clave de este artículo:
- La experiencia acorta la curva de aprendizaje y permite ejecutar desde el corto plazo: encaja cuando el hotel necesita orden, rapidez de implementación o resultados inmediatos en áreas sensibles para la experiencia del huésped.
- Pero la experiencia por sí sola no garantiza el éxito: haber funcionado bien en otra cadena, en otro formato de hotel o en otra cultura organizacional no significa que el desempeño se replique automáticamente.
- El potencial encaja en mandos medios, coordinaciones y jefaturas donde lo técnico se entrena, pero el compromiso, la actitud de servicio, la capacidad de aprendizaje, la empatía y el liderazgo relacional son determinantes.
- Un hotel en expansión, una operación que profesionaliza procesos o una empresa que quiere construir cantera interna obtiene valor real de perfiles con alto potencial.
- Las vacantes con listas interminables de exigencias producen perfiles difíciles de encontrar y, en algunos casos, imposibles de sostener en el tiempo.
Artículo escrito por Rocío Miranda, Gerente de Búsqueda y Selección de abanZa, consultora especializada en búsqueda y selección de talento clave para posiciones estratégicas, gerenciales y de mandos medios.
En hotelería, buscar al candidato “perfecto” suele ser una de las decisiones que más retrasa y distorsiona un proceso de selección. Ese perfil que cumple el 100 % de requisitos, que viene exactamente del mismo tipo de hotel, que domina cada sistema desde el primer día, que encaja con la cultura del establecimiento y que además se ajusta al presupuesto, simplemente no existe.
El problema no siempre está en la escasez de talento. Muchas veces está en cómo se define el perfil. En hoteles, restaurantes de hotel y operaciones turísticas vinculadas a la hospitalidad, es frecuente construir vacantes con listas interminables de exigencias. El resultado es un perfil difícil de encontrar y, en algunos casos, imposible de sostener en el tiempo.
Cuando un hotel necesita incorporar a un jefe de recepción, un gerente de operaciones, un director comercial, un responsable de alimentos y bebidas o un supervisor de housekeeping, la pregunta clave no debería ser si existe el candidato ideal, sino qué combinación entre experiencia y potencial necesita realmente el negocio en ese momento.
Contratar por experiencia implica priorizar a alguien que ya ha enfrentado retos similares: manejo de equipos en operación, atención de huéspedes en entornos de presión, resolución de incidencias, control de estándares de servicio, gestión de indicadores y capacidad para ejecutar desde el corto plazo. En hotelería, esta decisión suele ser especialmente valiosa cuando el establecimiento necesita orden, rapidez de implementación o resultados inmediatos en áreas sensibles para la experiencia del cliente.
La experiencia reduce la incertidumbre porque acorta la curva de aprendizaje. Una persona que ya ha trabajado en contextos comparables puede comprender más rápido la dinámica del hotel, adaptarse mejor a los ritmos de la operación y tomar decisiones con mayor criterio desde el inicio. Sin embargo, la experiencia por sí sola no garantiza el éxito. Haber funcionado bien en otra cadena, en otro formato de hotel o en otra cultura organizacional no significa que ese mismo desempeño se replique automáticamente.
Por otro lado, contratar por potencial supone apostar por lo que una persona puede llegar a construir dentro de la organización. En hotelería, esto puede ser especialmente útil en posiciones de mandos medios, roles de coordinación o jefaturas en las que el conocimiento técnico puede fortalecerse con entrenamiento, pero donde el compromiso, la actitud de servicio, la capacidad de aprendizaje, la empatía y el liderazgo relacional son determinantes.
Un hotel en expansión, una operación que está profesionalizando procesos o una empresa que busca desarrollar “cantera” interna puede obtener valor de perfiles con alto potencial. Son personas que quizá no han vivido todos los escenarios que exige el puesto, pero que muestran capacidad para aprender rápido, adaptarse, crecer con la cultura del hotel y asumir mayores responsabilidades en el corto y mediano plazo.
El enfoque mixto: qué evaluar en cada caso
En la práctica la decisión rara vez es binaria. El enfoque más efectivo en selección y headhunting hotelero es trabajar con un modelo mixto, que valore ambas dimensiones sobre variables definidas de antemano:
- Experiencia relevante, medida en retos resueltos y no solo en años: incidencias gestionadas, estándares implantados, equipos liderados en temporada alta.
- Capacidad de aprendizaje, sobre todo en los sistemas y procedimientos propios del establecimiento.
- Capacidad de adaptación a un contexto nuevo: otro formato de hotel, otro perfil de huésped, otra cultura organizacional.
- Criterio para decidir bajo presión operativa y con el huésped delante.
- Encaje cultural y estilo de liderazgo, en función de la etapa que atraviesa el hotel.
El peso de cada variable cambia según el nivel del puesto. En posiciones de dirección, donde el impacto en resultados debe notarse pronto, la experiencia suele pesar más. En mandos medios y jefaturas con recorrido, la apuesta por potencial rinde siempre que el hotel pueda ofrecer acompañamiento, estructura y procesos claros para el desarrollo de esa persona.
Preguntas frecuentes
No. El perfil que cumple el 100 % de los requisitos, viene exactamente del mismo tipo de hotel, domina cada sistema desde el primer día, encaja con la cultura del establecimiento y además se ajusta al presupuesto simplemente no existe. Asumirlo es lo que permite tomar una decisión real sobre qué priorizar en cada puesto.
Implica priorizar a alguien que ya ha enfrentado retos similares: manejo de equipos en operación, atención de huéspedes en entornos de presión, resolución de incidencias, control de estándares de servicio, gestión de indicadores y capacidad para ejecutar desde el corto plazo.
Cuando el establecimiento necesita orden, rapidez de implementación o resultados inmediatos en áreas sensibles para la experiencia del cliente. La experiencia reduce la incertidumbre porque acorta la curva de aprendizaje: quien ya ha trabajado en contextos comparables comprende antes la dinámica del hotel y decide con más criterio desde el inicio.
No por sí sola. Haber funcionado bien en otra cadena, en otro formato de hotel o en otra cultura organizacional no significa que ese mismo desempeño se replique automáticamente en el nuevo establecimiento.
Supone apostar por lo que una persona puede llegar a construir dentro de la organización. Son perfiles que quizá no han vivido todos los escenarios que exige el puesto, pero muestran capacidad para aprender rápido, adaptarse, crecer con la cultura del hotel y asumir mayores responsabilidades en el corto y mediano plazo.
En posiciones de mandos medios, roles de coordinación y jefaturas en las que el conocimiento técnico puede fortalecerse con entrenamiento, pero donde el compromiso, la actitud de servicio, la capacidad de aprendizaje, la empatía y el liderazgo relacional son determinantes.
Un hotel en expansión, una operación que está profesionalizando procesos o una empresa que busca desarrollar cantera interna. En esos contextos el rol va a evolucionar, y una persona con capacidad de aprendizaje crece con la organización en lugar de quedarse en el punto de partida.
Es evaluar experiencia y potencial a la vez, sobre variables definidas de antemano: experiencia relevante medida en retos resueltos y no en años, capacidad de aprendizaje, capacidad de adaptación a un contexto nuevo, criterio para decidir bajo presión operativa, y encaje cultural y estilo de liderazgo según la etapa del hotel.
Sí. En posiciones de dirección, donde el impacto en resultados debe notarse pronto, la experiencia suele pesar más. En mandos medios y jefaturas con recorrido, la apuesta por potencial rinde siempre que el hotel ofrezca acompañamiento, estructura y procesos claros.
Con frecuencia el problema no es la escasez de talento, sino la definición del perfil. Las vacantes construidas con listas interminables de exigencias dan como resultado un perfil difícil de encontrar y, en algunos casos, imposible de sostener en el tiempo.
si te gusto el contenido , puedes leer otro articulos de Rocio Miranda aqui >>
a
Artículo publicado por
Gerente de Busqueda y Selección de abanza
rocio.miranda@abanza.net
a
abanZa es una consultora especializada en búsqueda y selección de talento clave para empresas que necesitan cubrir posiciones estratégicas, gerenciales y de mandos medios.
Si quieres conocer más del servicio de búsqueda y selección que realiza abanZa entra aqui >>
Newsletter
Mundo Hotelero Al Día
Noticias y contenidos sobre hotelería y turismo en Latinoamérica, directamente en tu correo.
Todos los viernes recibes la selección de las noticias publicadas en la semana. Todos los campos son obligatorios. Sin spam: puedes darte de baja en cualquier momento.