En resumen
El levantamiento de perfil es el paso previo a cualquier búsqueda y el que más condiciona su resultado. No consiste en llenar una descripción de puesto ni en repetir una lista estándar de funciones: es el momento en que la empresa traduce sus necesidades reales en un rol concreto, alineado con su etapa de desarrollo, su cultura de servicio y los resultados que espera conseguir. En hotelería, donde la operación y la experiencia del cliente impactan a diario en los resultados, hacerlo mal frena el crecimiento, afecta al equipo y genera rotación innecesaria.
Ideas clave de este artículo:
- Se empieza por la situación del negocio y del área, no por el nombre del cargo.
- Después se definen los resultados esperados en términos concretos: conversión de consultas en reservas, captación de cuentas corporativas, satisfacción del cliente, reducción de incidencias o tiempos de respuesta.
- Se identifican entre tres y cinco competencias críticas, no listas interminables.
- Hay que entender la cultura actual y la que se quiere fortalecer: un buen candidato con un estilo que no encaja en el momento de la empresa acaba siendo un problema.
- Conviene separar los requisitos indispensables de aquellos en los que hay flexibilidad, y alinear expectativas entre propiedad, gerencia general, responsable directo y área de personas.
- Sin una propuesta de valor para el candidato no se atrae a quien hoy ya está trabajando y no busca cambiar.
Artículo escrito por Rocío Miranda, Gerente de Búsqueda y Selección de abanZa, consultora especializada en búsqueda y selección de talento clave para posiciones estratégicas, gerenciales y de mandos medios.
Iniciar un proceso de selección o de búsqueda directa sin definir correctamente el perfil del puesto puede convertirse en un error costoso para cualquier empresa del sector. En negocios donde la operación, la experiencia del cliente y la coordinación entre áreas impactan a diario en los resultados, contratar sin tener claridad sobre el rol puede frenar el crecimiento, afectar al equipo y generar rotación innecesaria.
El levantamiento de perfil no es llenar una descripción de puesto ni repetir una lista estándar de funciones. Es el momento en el que la organización traduce sus necesidades reales en un rol concreto, alineado con su etapa de desarrollo, su cultura de servicio y los resultados que espera conseguir.
Cuando este trabajo se hace bien, permite responder preguntas decisivas antes de salir al mercado:
- ¿Qué desafíos reales enfrentará la posición en la operación o en la gestión del equipo?
- ¿Qué resultados se esperan en el corto y mediano plazo?
- ¿Qué tipo de perfil personal encaja mejor con la etapa del negocio?
- ¿Qué estilo de liderazgo necesita hoy la empresa para que esa posición genere impacto?
En establecimientos en crecimiento, en aperturas, en procesos de consolidación o en contextos de cambio, estas preguntas cobran todavía más importancia. No es lo mismo buscar a quien liderará recepción en una propiedad con fuerte orientación al servicio personalizado, que a quien asumirá un área comercial, de revenue, alimentos y bebidas, housekeeping o mantenimiento en una operación con retos distintos.
Un levantamiento de perfil bien hecho debería comenzar por entender la situación del negocio y del área, no por el nombre del cargo. Antes de hablar del puesto, conviene analizar qué está ocurriendo: si hay problemas de coordinación, necesidad de elevar estándares, presión por mejorar indicadores, crecimiento de demanda, ajustes en costos o necesidad de fortalecer liderazgo en el equipo.
Después de ese diagnóstico, el siguiente paso es definir con precisión los resultados esperados. Por ejemplo, en un rol comercial podría buscarse elevar la conversión de consultas en reservas, fortalecer la captación de cuentas corporativas o mejorar la producción de determinados segmentos. En un puesto operativo, podría tratarse de elevar la satisfacción del cliente, reducir incidencias, mejorar tiempos de respuesta o consolidar procesos entre turnos y áreas.
También es fundamental identificar entre tres y cinco competencias críticas. No se trata de hacer listas interminables, sino de determinar qué capacidades realmente marcarán diferencia en el desempeño: liderazgo cercano, criterio para decidir, orientación al cliente, ejecución bajo presión, capacidad de ordenar procesos o adaptabilidad frente al cambio.
Otro punto clave es comprender la cultura actual de la empresa y la cultura que se quiere fortalecer. Hay organizaciones con una cultura muy enfocada en cercanía y calidez; otras están en una etapa más exigente de profesionalización, expansión o transformación. El perfil debe responder a esa realidad. De lo contrario, se puede incorporar a una persona con buena trayectoria, pero con un estilo que no encaja en el momento que vive la empresa.
Por eso, el alineamiento cultural y el estilo de liderazgo no son detalles secundarios. En posiciones de jefatura, gerencia o supervisión, la forma de conducir al equipo puede influir tanto como la experiencia técnica. En negocios donde el servicio depende de personas que atienden a personas, este factor tiene un peso enorme.
Además, conviene distinguir con claridad cuáles son los requisitos indispensables y en cuáles existe flexibilidad. A veces se pierde tiempo buscando perfiles demasiado rígidos, cuando algunas competencias pueden desarrollarse o ciertos conocimientos pueden adquirirse con rapidez si la persona tiene la base adecuada y el potencial correcto.
Otro aspecto decisivo es alinear expectativas entre quienes participan en la decisión. Propietarios, gerencia general, responsable directo y área de personas no siempre esperan lo mismo del puesto. Si estas visiones no se ordenan desde el inicio, el proceso se vuelve subjetivo, se alarga innecesariamente y se corre el riesgo de evaluar candidatos bajo criterios distintos.
Por último, un buen levantamiento de perfil también debe considerar la propuesta de valor para el candidato. Esto es especialmente importante cuando se busca atraer talento que hoy ya está trabajando y no necesariamente está buscando cambiar. El desafío profesional, el tipo de proyecto, la cultura de trabajo, las posibilidades de crecimiento, el impacto esperado del rol y el momento de la empresa son elementos que pueden marcar la diferencia.
En este tipo de negocios, cada contratación relevante tiene un efecto multiplicador. No se trata solo de cubrir una vacante, sino de incorporar a la persona que ayudará a fortalecer la operación, liderar equipos, elevar la experiencia del cliente y acompañar el siguiente paso del negocio. Y ese proceso no empieza cuando se publica la vacante ni cuando se llama a los candidatos. Empieza cuando se define, con precisión y criterio, el rol que realmente se necesita.
Errores frecuentes en el levantamiento de perfil
La mayoría de los procesos que se complican arrastran un problema de origen. Estos son los fallos que más se repiten en esta primera etapa:
- Se parte de la descripción del puesto anterior sin revisar qué está ocurriendo hoy en la operación.
- Se listan funciones y turnos en lugar de resultados esperados.
- Se definen diez o más competencias, con lo que en la práctica ninguna queda priorizada.
- Se busca a alguien «con experiencia en hotel» sin precisar en qué tipo de propiedad, categoría o perfil de huésped.
- Nadie ha revisado si la cultura actual del establecimiento encaja con el estilo de liderazgo que se está buscando.
- Todos los requisitos figuran como indispensables y no se ha decidido dónde hay margen de flexibilidad.
- Propiedad, gerencia general y jefatura directa esperan cosas distintas del mismo puesto, y eso aparece recién en las entrevistas finales.
- No hay propuesta de valor definida, así que la conversación con el candidato solo puede girar en torno al sueldo.
Preguntas frecuentes
Es el momento en el que la organización traduce sus necesidades reales en un rol concreto, alineado con su etapa de desarrollo, su cultura de servicio y los resultados que espera conseguir. Permite responder, antes de salir al mercado, qué desafíos enfrentará la posición, qué resultados se esperan y qué estilo de liderazgo necesita hoy la empresa.
Una descripción de puesto enumera funciones y requisitos, con frecuencia repitiendo una lista estándar. El levantamiento de perfil parte de la situación real del negocio y del área. Uno describe el cargo; el otro define para qué existe ese cargo en el momento que atraviesa la empresa.
Porque en negocios donde la operación, la experiencia del cliente y la coordinación entre áreas impactan a diario en los resultados, contratar sin claridad sobre el rol frena el crecimiento, afecta al equipo y genera rotación innecesaria. Todo lo que viene después depende de este paso.
Por entender la situación del negocio y del área, no por el nombre del cargo. Antes de hablar del puesto conviene analizar qué está ocurriendo: problemas de coordinación, necesidad de elevar estándares, presión por mejorar indicadores, crecimiento de demanda, ajustes en costos o necesidad de fortalecer el liderazgo del equipo.
En términos concretos. En un rol comercial puede ser elevar la conversión de consultas en reservas, fortalecer la captación de cuentas corporativas o mejorar la producción de determinados segmentos. En un puesto operativo, elevar la satisfacción del cliente, reducir incidencias, mejorar tiempos de respuesta o consolidar procesos entre turnos y áreas.
Entre tres y cinco. No se trata de hacer listas interminables, sino de determinar qué capacidades marcarán realmente la diferencia en el desempeño: liderazgo cercano, criterio para decidir, orientación al cliente, ejecución bajo presión, capacidad de ordenar procesos o adaptabilidad frente al cambio.
Porque hay organizaciones con una cultura muy enfocada en cercanía y calidez, y otras en una etapa más exigente de profesionalización, expansión o transformación. Si el perfil no responde a esa realidad, se puede incorporar a una persona con buena trayectoria pero con un estilo que no encaja en el momento que vive la empresa. En jefaturas, gerencias y supervisiones, la forma de conducir al equipo puede influir tanto como la experiencia técnica.
Revisando qué competencias pueden desarrollarse y qué conocimientos pueden adquirirse con rapidez si la persona tiene la base adecuada y el potencial correcto. Se pierde mucho tiempo buscando perfiles demasiado rígidos cuando parte de lo que se exige es perfectamente entrenable.
Todos los que participan en la decisión: propietarios, gerencia general, responsable directo y área de personas. No siempre esperan lo mismo del puesto, y si esas visiones no se ordenan desde el inicio el proceso se vuelve subjetivo, se alarga innecesariamente y se corre el riesgo de evaluar candidatos bajo criterios distintos.
Es el conjunto de razones por las que un profesional consideraría el cambio: el desafío profesional, el tipo de proyecto, la cultura de trabajo, las posibilidades de crecimiento, el impacto esperado del rol y el momento que vive la empresa. Resulta especialmente importante cuando se busca atraer talento que hoy ya está trabajando y no necesariamente busca cambiar.
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Artículo publicado por
Gerente de Busqueda y Selección de abanza
rocio.miranda@abanza.net
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