Hay una escena que se repite constantemente en hoteles, cadenas hoteleras y empresas vinculadas al rubro, especialmente en etapas de crecimiento, apertura, reposicionamiento o profesionalización de la operación.
Se busca un gerente de operaciones, un director comercial, un jefe de revenue, un gerente de alimentos y bebidas o un líder de experiencia del huésped con amplia trayectoria, conocimiento del mercado, dominio técnico, capacidad de liderazgo, criterio para tomar decisiones y experiencia previa en contextos similares. Pero, al mismo tiempo, se pretende ofrecer una remuneración que corresponde a un perfil mucho menos senior.
En otras palabras, se quiere contratar talento de alto impacto con un presupuesto de bajo impacto.
Esta distorsión es más frecuente de lo que parece en hotelería. Y suele partir de una expectativa poco realista sobre lo que realmente cuesta incorporar a un profesional capaz de liderar equipos, sostener estándares, mejorar indicadores, enfrentar auditorías, cuidar la experiencia del huésped y generar resultados en una operación donde cada detalle impacta en la reputación del negocio.
En el mercado laboral, el talento funciona con una lógica bastante clara: a mayor impacto esperado, mayor nivel de inversión. Cuando esta relación no se respeta, aparecen problemas que luego terminan costando mucho más que un salario competitivo.
¿Qué puede pasar en un hotel cuando el puesto está mal dimensionado salarialmente?
- Se contrata a alguien que no tiene el nivel real que el negocio necesita.
- Se sobrecarga el rol con expectativas irreales para la experiencia y autonomía que tiene esa persona.
- Se genera frustración en la operación porque no llegan los resultados esperados.
- Se desgasta al equipo al no contar con el liderazgo adecuado.
Y, finalmente, se termina reemplazando a esa persona en poco tiempo, con el costo que eso implica en tiempo, clima laboral, continuidad y servicio.
El profesional senior que muchos hoteles buscan sí existe.
Tiene experiencia comprobada en hotelería o en negocios de servicio con alta exigencia.
Sabe liderar equipos operativos y mandos medios.
Entiende indicadores, rentabilidad, experiencia del cliente y ejecución.
Toma decisiones con criterio incluso bajo presión.
Y puede generar mejoras concretas en áreas críticas como ocupación, ingresos, costos, reputación online, servicio, estándares o productividad.
Pero también sabe el valor que aporta. Por eso, normalmente no compite por posiciones con una compensación mal alineada con el mercado o con un alcance sobredimensionado para el salario ofrecido.
Por eso, muchas veces el problema no está en los candidatos. Está en la definición del rol: demasiado alcance, demasiada expectativa y una compensación económica que no conversa con la responsabilidad real del puesto.
No se puede esperar desempeño senior con inversión junior.
Y en hotelería esto es todavía más sensible, porque los puestos claves no solo impactan en un área: terminan afectando la operación integral, la experiencia del huésped, la cultura de servicio y la rentabilidad del negocio.
Frente a esto, hay algunas decisiones más inteligentes que sí vale la pena considerar.
Primero, redefinir el alcance del puesto. No siempre se necesita a ese “Superman” hotelero. A veces el error está en querer concentrar demasiadas responsabilidades en una sola posición. Conviene revisar qué es verdaderamente crítico para el negocio en ese momento: estabilizar la operación, elevar el servicio, ordenar procesos, fortalecer ventas, mejorar la gestión de personas o preparar una apertura.
Segundo, ajustar el presupuesto del puesto al impacto esperado. Si se trata de una posición que será determinante para el crecimiento, la reputación del hotel o la mejora de resultados, el presupuesto debe estar alineado con el valor que se espera que esa persona genere.
Tercero, apostar por potencial cuando esa sea una decisión consciente. Si el hotel decide contratar a alguien más junior para una jefatura o una posición de desarrollo, eso puede funcionar, pero requiere acompañamiento, estructura, procesos claros, indicadores definidos y un entorno donde esa persona pueda crecer sin comprometer la operación.
En síntesis, una buena contratación en hotelería empieza por entender con claridad qué tipo de profesional necesita realmente el negocio, qué nivel de responsabilidad tendrá y cuánto vale ese perfil en el mercado.
Solo a partir de esa claridad se pueden tomar decisiones de talento más realistas, sostenibles y estratégicas.
Artículo publicado por
Rocio Miranda
Gerente de Busqueda y Selección de abanZa
Socia de Hotevia y oe2 by Hotevia marcas de abanZa
rocio.miranda@abanza.net
abanZa es una consultora especializada en búsqueda y selección de talento clave para empresas que necesitan cubrir posiciones estratégicas, gerenciales y de mandos medios.
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