Cubrir una vacante en un hotel, resort,lodge, cadena o restaurante no es sólo resolver una necesidad operativa. Es tomar una decisión que impacta en la experiencia del cliente, en el clima del equipo, en la ejecución diaria y en la capacidad del negocio para crecer con consistencia.
Sin embargo, todavía hay procesos de selección que se manejan desde la urgencia, la cercanía personal o la percepción subjetiva de quien entrevista.Y ahí aparecen los sesgos: decisiones rápidas que parecen practicas en el corto plazo, pero que luego terminan afectando la operación,la cultura de servicio y los resultados.
En posiciones de jefatura o dirección, estos errores pesan todavía más. No se trata solo de elegir a alguien con un buen currículum o con una conversación agradable. Se trata de identificar si esa persona podrá liderar equipos, resolver situaciones exigentes, sostener estándares y responder al momento que vive la organización.
Errores frecuentes al seleccionar mandos medios y directivos
- Contratar por simpatía. Que un candidato genere afinidad no significa que sea el adecuado para liderar una operación, gestionar conflictos o tomar decisiones bajo presión. En negocios donde el servicio depende de la coordinación entre áreas, elegir por conexión personal puede hacer que se subestimen competencias críticas como liderazgo, criterio, capacidad resolutiva y manejo de personas.
- Dejarse llevar por recomendaciones sin un proceso riguroso. Las referencias internas o externas pueden abrir una puerta, pero no deberían reemplazar una evaluación seria. Cuando el dueño, gerente general o director impulsa una contratación por confianza personal o vínculo previo, sin filtros claros, el riesgo es incorporar a alguien que no encaje con el equipo, complique la exigencia de resultados o llegue sin el nivel que el puesto realmente necesita.
- Sobrevalorar la trayectoria y subestimar la actitud. Haber trabajado en marcas reconocidas o acumular años en el sector no garantiza desempeño en todos los contextos. En empresas en expansión, aperturas o unidades con recursos limitados, suelen pesar mucho la adaptabilidad, la velocidad de aprendizaje, la ejecución práctica y la capacidad para movilizar al equipo.
- Buscar sin definir bien el perfil. Cuando no está claro qué necesita resolver la posición, el proceso se vuelve subjetivo. Antes de salir al mercado conviene aterrizar preguntas concretas: ¿qué reto operativo o comercial atenderá el puesto?, ¿qué resultados se esperan en los primeros meses?, ¿qué estilo de liderazgo necesita hoy el equipo?, ¿qué tipo de perfil calza mejor con la etapa del negocio?
- Improvisar las entrevistas. Una entrevista sin estructura puede dejar una conversación amena, pero poca evidencia para decidir. Sin una metodología clara resulta difícil comparar postulantes con criterios consistentes, validar competencias críticas y detectar señales de alerta en liderazgo, trabajo interáreas, orientación al cliente o manejo de crisis.
Contratar bien no es cuestión de suerte. Es método, lectura del contexto y criterio profesional.
En negocios donde cada incorporación puede impactar directamente en la experiencia del huésped, en los ingresos o en la estabilidad del equipo, no basta con confiar en la intuición. La intuición puede aportar, pero necesita estar acompañada de un proceso serio.
Algunas claves para decidir mejor son: definir con precisión el perfil del puesto, estructurar las entrevistas, evaluar experiencia, competencias y potencial, incorporar criterios objetivos de decisión y separar las relaciones personales de las decisiones estratégicas.
Cuando una organización elige mejor, no sólo reduce errores de contratación. También fortalece su cultura, protege su operación y construye equipos más sólidos para el crecimiento.
Artículo publicado por
Gerente de Busqueda y Selección de abanza
rocio.miranda@abanza.net
abanZa es una consultora especializada en búsqueda y selección de talento clave para empresas que necesitan cubrir posiciones estratégicas, gerenciales y de mandos medios.
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