En resumen
Cubrir una vacante en un hotel, resort, lodge, cadena o restaurante no es solo resolver una necesidad operativa: es una decisión que impacta en la experiencia del cliente, en el clima del equipo, en la ejecución diaria y en la capacidad del negocio para crecer con consistencia. Cuando el proceso se maneja desde la urgencia, la cercanía personal o la percepción subjetiva de quien entrevista, aparecen los sesgos: decisiones que parecen prácticas en el corto plazo y terminan afectando la operación, la cultura de servicio y los resultados.
Ideas clave de este artículo:
- Cinco errores se repiten al seleccionar mandos medios y directivos: contratar por simpatía, dejarse llevar por recomendaciones sin proceso, sobrevalorar la trayectoria y subestimar la actitud, buscar sin definir bien el perfil e improvisar las entrevistas.
- En jefaturas y direcciones el error pesa más: no basta con un buen currículum ni con una conversación agradable, hay que identificar si esa persona podrá liderar equipos, resolver situaciones exigentes y sostener estándares.
- Haber trabajado en marcas reconocidas no garantiza desempeño en todos los contextos: en aperturas y unidades con recursos limitados pesan más la adaptabilidad, la velocidad de aprendizaje y la ejecución práctica.
- La intuición puede aportar, pero necesita ir acompañada de un proceso serio.
- Las claves para decidir mejor: definir con precisión el perfil, estructurar las entrevistas, evaluar experiencia, competencias y potencial, incorporar criterios objetivos y separar las relaciones personales de las decisiones estratégicas.
Artículo escrito por Rocío Miranda, Gerente de Búsqueda y Selección de abanZa, consultora especializada en búsqueda y selección de talento clave para posiciones estratégicas, gerenciales y de mandos medios.
Cubrir una vacante en un hotel, resort,lodge, cadena o restaurante no es sólo resolver una necesidad operativa. Es tomar una decisión que impacta en la experiencia del cliente, en el clima del equipo, en la ejecución diaria y en la capacidad del negocio para crecer con consistencia.
Sin embargo, todavía hay procesos de selección que se manejan desde la urgencia, la cercanía personal o la percepción subjetiva de quien entrevista.Y ahí aparecen los sesgos: decisiones rápidas que parecen practicas en el corto plazo, pero que luego terminan afectando la operación,la cultura de servicio y los resultados.
En posiciones de jefatura o dirección, estos errores pesan todavía más. No se trata solo de elegir a alguien con un buen currículum o con una conversación agradable. Se trata de identificar si esa persona podrá liderar equipos, resolver situaciones exigentes, sostener estándares y responder al momento que vive la organización.
Errores frecuentes al seleccionar mandos medios y directivos
- Contratar por simpatía. Que un candidato genere afinidad no significa que sea el adecuado para liderar una operación, gestionar conflictos o tomar decisiones bajo presión. En negocios donde el servicio depende de la coordinación entre áreas, elegir por conexión personal puede hacer que se subestimen competencias críticas como liderazgo, criterio, capacidad resolutiva y manejo de personas.
- Dejarse llevar por recomendaciones sin un proceso riguroso. Las referencias internas o externas pueden abrir una puerta, pero no deberían reemplazar una evaluación seria. Cuando el dueño, gerente general o director impulsa una contratación por confianza personal o vínculo previo, sin filtros claros, el riesgo es incorporar a alguien que no encaje con el equipo, complique la exigencia de resultados o llegue sin el nivel que el puesto realmente necesita.
- Sobrevalorar la trayectoria y subestimar la actitud. Haber trabajado en marcas reconocidas o acumular años en el sector no garantiza desempeño en todos los contextos. En empresas en expansión, aperturas o unidades con recursos limitados, suelen pesar mucho la adaptabilidad, la velocidad de aprendizaje, la ejecución práctica y la capacidad para movilizar al equipo.
- Buscar sin definir bien el perfil. Cuando no está claro qué necesita resolver la posición, el proceso se vuelve subjetivo. Antes de salir al mercado conviene aterrizar preguntas concretas: ¿qué reto operativo o comercial atenderá el puesto?, ¿qué resultados se esperan en los primeros meses?, ¿qué estilo de liderazgo necesita hoy el equipo?, ¿qué tipo de perfil calza mejor con la etapa del negocio?
- Improvisar las entrevistas. Una entrevista sin estructura puede dejar una conversación amena, pero poca evidencia para decidir. Sin una metodología clara resulta difícil comparar postulantes con criterios consistentes, validar competencias críticas y detectar señales de alerta en liderazgo, trabajo interáreas, orientación al cliente o manejo de crisis.
Contratar bien no es cuestión de suerte. Es método, lectura del contexto y criterio profesional.
En negocios donde cada incorporación puede impactar directamente en la experiencia del huésped, en los ingresos o en la estabilidad del equipo, no basta con confiar en la intuición. La intuición puede aportar, pero necesita estar acompañada de un proceso serio.
Algunas claves para decidir mejor son: definir con precisión el perfil del puesto, estructurar las entrevistas, evaluar experiencia, competencias y potencial, incorporar criterios objetivos de decisión y separar las relaciones personales de las decisiones estratégicas.
Cuando una organización elige mejor, no sólo reduce errores de contratación. También fortalece su cultura, protege su operación y construye equipos más sólidos para el crecimiento.
Señales de que estás decidiendo por intuición
Antes de revisar más currículums, conviene mirar cómo se está tomando la decisión. Estas señales indican que el proceso se está resolviendo por impresión personal y no por criterio:
- La decisión final se justifica con frases del tipo «me dio buena impresión» o «conectamos bien», sin referencia a ninguna competencia evaluada.
- Cada entrevistador pregunta cosas distintas, así que no hay forma de comparar postulantes bajo criterios consistentes.
- El perfil del puesto se terminó de definir después de empezar a ver candidatos.
- Un postulante avanza porque alguien de la propiedad lo conoce, saltándose etapas que el resto sí cumplió.
- Se valora la marca del hotel donde trabajó y los años en el sector, pero nadie evaluó adaptabilidad, manejo de crisis ni trabajo interáreas.
- La urgencia por cubrir el turno o la temporada es el argumento que más pesa en la decisión.
- Nadie ha definido qué resultados se esperan de la posición en los primeros meses.
Preguntas frecuentes
Es tomar la decisión desde la urgencia, la cercanía personal o la percepción subjetiva de quien entrevista, en lugar de desde criterios definidos y evaluados. La intuición puede aportar, pero cuando actúa sola sustituye a la evaluación de competencias y abre la puerta a los sesgos.
Cinco se repiten: contratar por simpatía, dejarse llevar por recomendaciones sin un proceso riguroso, sobrevalorar la trayectoria y subestimar la actitud, buscar sin haber definido bien el perfil e improvisar las entrevistas.
Porque que un candidato genere afinidad no significa que sea el adecuado para liderar una operación, gestionar conflictos o tomar decisiones bajo presión. En negocios donde el servicio depende de la coordinación entre áreas, elegir por conexión personal hace que se subestimen competencias críticas como liderazgo, criterio, capacidad resolutiva y manejo de personas.
Las referencias internas o externas pueden abrir una puerta, pero no deberían reemplazar una evaluación seria. Cuando la contratación se impulsa por confianza personal o vínculo previo, sin filtros claros, el riesgo es incorporar a alguien que no encaje con el equipo, complique la exigencia de resultados o llegue sin el nivel que el puesto realmente necesita.
Depende del contexto, y ahí está el error frecuente. Haber trabajado en marcas reconocidas o acumular años en el sector no garantiza desempeño en todos los escenarios. En empresas en expansión, aperturas o unidades con recursos limitados suelen pesar mucho la adaptabilidad, la velocidad de aprendizaje, la ejecución práctica y la capacidad para movilizar al equipo.
Porque cuando no está claro qué necesita resolver la posición, el proceso se vuelve subjetivo. Antes de buscar conviene aterrizar preguntas concretas: qué reto operativo o comercial atenderá el puesto, qué resultados se esperan en los primeros meses, qué estilo de liderazgo necesita hoy el equipo y qué tipo de perfil calza mejor con la etapa del negocio.
Que una entrevista sin estructura deja una conversación amena pero poca evidencia para decidir. Sin una metodología clara resulta difícil comparar postulantes con criterios consistentes, validar competencias críticas y detectar señales de alerta en liderazgo, trabajo interáreas, orientación al cliente o manejo de crisis.
Porque en esos puestos no basta con elegir a alguien con un buen currículum o con una conversación agradable. Hay que identificar si esa persona podrá liderar equipos, resolver situaciones exigentes, sostener estándares y responder al momento que vive la organización.
No. La intuición puede aportar, pero necesita estar acompañada de un proceso serio. Contratar bien no es cuestión de suerte: es método, lectura del contexto y criterio profesional.
Definir con precisión el perfil del puesto, estructurar las entrevistas, evaluar experiencia, competencias y potencial, incorporar criterios objetivos de decisión y separar las relaciones personales de las decisiones estratégicas. Cuando una organización elige mejor no solo reduce errores: fortalece su cultura, protege su operación y construye equipos más sólidos.
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Artículo publicado por
Gerente de Busqueda y Selección de abanza
rocio.miranda@abanza.net
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