La reciente inauguración del Hampton by Hilton Cusco marca un nuevo hito en la estrategia de expansión regional de Metro Hotels, compañía de origen colombiano que combina los roles de desarrollador, inversionista y operador hotelero. En conversación con Javier Baz, Felipe Galeano, presidente y fundador de Metro, comparte la historia de la empresa, los detalles del proyecto en Cusco y su visión sobre el futuro del portafolio en Perú, Chile y Colombia.
De Bogotá a la región: el origen de Metro Hotels
Metro Hotels nació hace cerca de 15 años en Bogotá con un objetivo claro: construir un portafolio regional de hoteles mid-scale y upper mid-scale respaldados por marcas internacionales potentes que todavía tenían poca presencia en Sudamérica. El primer paso fue el Holiday Inn Bogotá Aeropuerto, un hotel que se convirtió en caso de éxito y plataforma de crecimiento para la compañía.
A partir de allí, Metro negoció en 2012 la exclusividad para el desarrollo de hoteles Hampton by Hilton en Colombia, compromiso que cumplió con creces: el grupo opera hoy nueve Hamptons y un Holiday Inn en ese país, consolidando una posición de liderazgo en su segmento.
Alianza estratégica con Hilton y desembarco en Perú y Chile
El buen desempeño de la marca en Colombia llevó a Hilton a proponer a Metro un paso más ambicioso: replicar el modelo en Chile y Perú. Así, hace unos ocho años la compañía firmó acuerdos para desarrollar Hampton en mercados específicos de ambos países.
Hoy, Metro opera tres Hampton en Perú:
- Hampton by Hilton Lima San Isidro
- Hampton by Hilton Arequipa Centro Histórico
- Hampton by Hilton Cusco, su más reciente apertura
En Chile, el grupo suma dos Hampton y dos Courtyard by Marriott, ubicados en Antofagasta, Puerto Montt y Santiago, reafirmando su estrategia de trabajar exclusivamente con marcas globales como Hilton, Marriott e IHG.
Hampton by Hilton Cusco: 20 millones de dólares en el corazón histórico
El nuevo Hampton by Hilton Cusco es un hotel de 120 habitaciones levantado sobre un terreno privilegiado, en la entrada del centro histórico, a solo unos minutos a pie de la Plaza de Armas y con excelente conexión vial hacia y desde el aeropuerto.
El proyecto se identificó en 2018 y contaba con permisos de construcción poco antes de la pandemia, lo que obligó a frenar temporalmente el desarrollo. Tras superar las restricciones sanitarias y los episodios de inestabilidad social de los últimos años, Metro culminó la obra con una inversión cercana a los 20 millones de dólares.
El hotel incorpora:
- Estacionamiento, un atributo poco frecuente en el centro de Cusco.
- Salón de reuniones.
- Zona de jacuzzi tipo spa.
- Restaurante y bar abiertos tanto a huéspedes como a público local.
Para Galeano, la apertura es motivo de orgullo no solo por el producto final, sino por la capacidad del equipo para sacar adelante el proyecto en un contexto complejo, manteniendo estándares de calidad alineados con la marca Hampton.
Miraflores: un proyecto que espera el momento justo
Además de sus tres hoteles en operación, Metro cuenta en Perú con un terreno estratégico en Miraflores, donde proyecta desarrollar un Hampton de aproximadamente 175 habitaciones. El proyecto incluso inició excavaciones en marzo de 2020, pero la llegada de la pandemia obligó a detenerlo.
La decisión post-pandemia fue clara: priorizar Cusco —un mercado de turismo internacional y de placer que se recuperó más rápido que el corporativo— y posponer Miraflores hasta que el mercado limeño equilibre mejor la relación entre oferta y demanda.
El plan de Metro es retomar la construcción hacia 2026–2027, con la mira puesta en una apertura en torno a 2028, momento en el que esperan que Perú haya recuperado plenamente sus niveles de visitantes extranjeros pre-pandemia y que el inventario hotelero en Lima se haya “decantado” tras la fuerte oleada de aperturas de los últimos años.
Un modelo de negocio integrado: desarrollador, inversionista y operador
Una de las particularidades de Metro es su modelo integrado: la compañía desarrolla, invierte y opera sus propios hoteles. Esto, explica Galeano, le otorga una visión muy clara de propietario desde la concepción del proyecto hasta la gestión diaria.
Desde el diseño se cuida que el hotel sea eficiente evitando sobre-especificar productos o elevar innecesariamente el costo de construcción para un segmento determinado. En la operación, Metro ha creado una estructura muy centralizada y especializada en un tipo de hotelería, lo que le permite ganar eficiencia, controlar gastos y ofrecer retornos atractivos a sus inversionistas.
Relación con los inversionistas y socios locales
El portafolio de Metro se apoya en un grupo estable de inversionistas, en su mayoría familias empresarias colombianas, del que la propia Metro forma parte. A diferencia de otros operadores que participan en múltiples procesos de licitación, la compañía trabaja con un número limitado de socios, lo que facilita la alineación de objetivos y agiliza la toma de decisiones.
En algunos destinos se suman socios locales; por ejemplo, en Cusco la propietaria original del terreno decidió integrarse al proyecto como accionista. En Chile, la adquisición de dos hoteles se estructuró con pago en acciones del vehículo local, incorporando a un socio chileno que aporta conocimiento y contactos en ese mercado. En todos los casos, Metro mantiene la mayoría accionaria y el control operativo.
Talento, meritocracia y aprendizaje en acción
En un contexto en el que la captación y retención de talento se ha vuelto uno de los grandes retos de la hotelería, Metro ha apostado desde sus inicios por una política clara: meritocracia y promoción interna.
Según Galeano, entre el 80 % y el 90 % de las posiciones que se abren se cubren con gente de la propia organización. Colaboradores que comenzaron en puestos operativos han llegado a convertirse en gerentes generales de hoteles del grupo, replicando el propio recorrido de los fundadores, que iniciaron el proyecto Metro con apenas 25 años y han ido creciendo “aprendiendo haciendo”.
La compañía cuida especialmente el clima laboral: pago competitivo, respeto, oportunidades reales de desarrollo y un liderazgo cercano, factores que se consideran clave para reducir la rotación y sostener la calidad del servicio.
Sostenibilidad e inclusión: resultados más que certificaciones
En materia de sostenibilidad, Metro cuenta con un área dedicada a asegurar el cumplimiento de estándares mínimos en temas de eficiencia energética y uso responsable del agua, incorporando equipos modernos de bajo consumo e instalaciones con grifería ahorradora. Aunque por ahora la empresa no persigue certificaciones ambientales internacionales, su enfoque está en operar de forma eficiente y responsable, tanto desde la perspectiva económica como medioambiental.
En el plano social, la inclusión forma parte de la cultura interna más que de una política impuesta: alrededor del 70 % de los colaboradores son mujeres y existe una presencia significativa de distintas minorías. Para Felipe, lo esencial es que las oportunidades se definan por la capacidad y las ganas de trabajar, sin importar sexo, religión u origen, lo que conduce de manera natural a equipos diversos y enriquecidos. 2
Próximos pasos: consolidar y seguir creciendo en Latinoamérica
De cara a los próximos 10–15 años, la visión de Metro pasa por seguir fortaleciendo su portafolio en Colombia, Perú y Chile, al tiempo que explora nuevos mercados en México, el Caribe y Centroamérica.
Si en sus primeros quince años el grupo ha logrado desarrollar más de un hotel por año en promedio, Felipe confía en que, con la experiencia acumulada, el crecimiento futuro pueda ser aún más ágil, siempre manteniendo la premisa de invertir con prudencia y seleccionar muy bien cada proyecto.
La hospitalidad, según Felipe Galeano
Al cerrar la conversación, Felipe resume su concepto de hospitalidad con una frase sencilla pero contundente: se trata de “hacer sentir al huésped como en su casa, lejos de casa”.
Para lograrlo, subraya dos pilares:
- Activos impecables, donde no se escatima en mantenimiento ni en el cuidado de la propiedad.
- Equipos humanos comprometidos y estables, capaces de ofrecer un servicio consistente y de primer nivel, algo que considera el reto más complejo del negocio.
En la combinación de infraestructura en óptimo estado, talento motivado y marcas internacionales sólidas, Metro Hotels ha encontrado la fórmula para seguir creciendo y apostar por destinos como el Perú, donde hoteles como el Hampton by Hilton Cusco son una muestra tangible de su visión de largo plazo.