Hay entrevistas que no solo cuentan una carrera: revelan una forma de estar en el mundo. Conversar con Sergio Rivas, Gerente General de Hoteles Costa del Sol, me dejó esa sensación. No por los hitos —que los hay: crecimiento, estandarización, reputación, proyectos estratégicos— sino por la coherencia entre lo que dice, lo que hace y lo que prioriza.
Hola soy Javier Baz y hoy reflexiono y analizo el estilo de liderazgo de Sergio Rivas para el Podcast Sergio Rivas para Liderazgo Hotelero en Acción
Sergio resume su origen de una manera que, para quienes vivimos el servicio, suena a verdad profunda: “A mí me encanta el servicio… la mayor satisfacción que yo tengo es cuando la gente sale contenta”. Y lo interesante es que ese “que la gente salga contenta” no se limita al huésped. En su relato entran colaboradores, proveedores, y hasta la vida familiar como parte del sistema real que sostiene un hotel.
1) La raíz del liderazgo: hospitalidad aprendida en casa
Me conmovió cómo explicó su vínculo temprano con la hospitalidad: “Desde pequeño… veía cómo mis padres recibían… y todos eran recibidos de la misma forma”. Ahí hay una escuela silenciosa: la idea de que la dignidad no se negocia según el “perfil” del visitante. Cuando esa convicción se vuelve práctica profesional, aparece un liderazgo que no necesita imponerse: se siente natural.
Ese punto es clave para entender su estilo: Sergio no habla de servicio como un “proceso”, sino como una forma de relacionarse. Eso, en hotelería, marca la diferencia entre cumplir estándares y crear pertenencia.
2) Un líder formado en operación… que decidió aprender el negocio completo
Su recorrido en Costa del Sol está contado con precisión operativa. En 2000 asume Chiclayo y relata algo que muchos subestiman: liderar un hotel no es solo operar, es también construir (literalmente) y luego sostener. “Me hice cargo de la remodelación… y luego la puesta en marcha… aprendí desde la parte de proyectos… y me involucré en la parte comercial, financiera”.
Aquí hay un patrón de liderazgo muy sólido: amplitud de mirada sin perder el contacto con la base. No se trata de “saber de todo”, sino de entender cómo cada decisión impacta en experiencia, equipo y rentabilidad.
3) Horizontalidad: una cultura que se demuestra, no se declara
Sergio usa una palabra que, en hotelería, es más difícil de practicar que de escribir en un cuadro de valores: horizontalidad. Lo dijo sin maquillaje: “Aquí todos somos iguales y todos ponemos el hombro… nos ha tocado desde servir gaseosas hasta cargar maletas”.
Ese tipo de cultura tiene dos efectos potentes:
- Autoridad moral: el equipo sigue porque ve ejemplo, no porque “toca”.
- Velocidad real: cuando no hay jerarquías que bloquean, las soluciones aparecen más rápido.
Y esto conecta con otro punto que me pareció muy honesto: Sergio valora la practicidad y evitar burocracia. En sus palabras sobre decisiones en Chiclayo: “No burocratizar las cosas… somos muy prácticos”. En un negocio de servicio, donde el minuto cuenta, esa filosofía es oxígeno.
4) “Formaremos al mejor equipo hotelero del Perú”: ambición con método
Cuando le pregunté por su “marca” al asumir, no habló primero de números ni de expansión. Dijo: “Formaremos al mejor equipo hotelero del Perú”. Es una frase grande. Y justamente por eso se vuelve interesante: no la deja como eslogan.
Su método está claro: coaching y formación escalonada —directivos, gerentes, jefaturas y luego el resto del personal— y, en paralelo, entrenamiento transversal para reforzar capacidades. “Empezamos con el equipo directivo… luego pasamos al equipo gerencial… y así al resto del personal”.
Este es un liderazgo que entiende una verdad incómoda: la experiencia del cliente se sostiene con arquitectura humana, no solo con inversión.
5) Escuchar para dirigir: el liderazgo “de campo” (y con datos)
Otra característica de Sergio es que combina dos cosas que rara vez conviven bien: cercanía humana y disciplina de gestión. Por un lado, insiste: “Me gusta conversar mucho con los colaboradores… quien está de cara al cliente es el recepcionista, el botones, el mozo”. Por otro, revisa resultados diariamente: “Todos los días… ver los resultados de la producción del día anterior”.
Y hay un tercer elemento: medición sistemática de satisfacción. “Medimos todas las semanas la satisfacción… Booking, TripAdvisor, Expedia…” y menciona una mejora tangible: “arriba del 90% de satisfacción” como cadena.
En términos de liderazgo, esto se traduce en algo muy concreto: escuchar no es solo “ser buena gente”; es un mecanismo de aprendizaje operativo. Y medir no es frialdad; es respeto por la promesa de marca.
6) “Generando experiencias que unen”: propósito con stakeholders reales
Uno de los momentos más potentes fue cuando explicó el sentido del lema. No lo definió como marketing. Lo definió como cultura aplicada: “Generar esas experiencias de unión entre colaboradores y clientes genera una empatía… confianza… y se genera un círculo positivo”.
Y amplió el mapa: accionistas, directores, colaboradores, clientes y proveedores. Lo dijo con claridad: “Estos cinco stakeholders… si haces que este círculo sea positivo… camina más fácil y rápido hacia lo que quieres lograr”.
Para mí, ahí está la madurez de su liderazgo: no idealiza el servicio, lo sistematiza sin deshumanizarlo.
7) La pandemia como “examen final” del servicio (y de la humanidad)
Si alguien quiere entender la cultura real de una organización, que pregunte por la pandemia. Sergio compartió historias que no son anécdotas: son evidencias.
- En Pucallpa, con el hotel cerrado, se quedan dos huéspedes sin posibilidad de salir. La respuesta fue humana y operativa a la vez: “El gerente… tomó la decisión… de él mismo prepararles el desayuno todos los días”.
- En Arequipa, una huésped con Covid en su cumpleaños: “Nuestra jefe de restaurante… le llevó su torta… en un momento en que no sabíamos los niveles de contagio”.
Esto revela algo que en HOEFE repetimos siempre: la experiencia del cliente no se define en el día normal; se define en el día difícil.
8) Tecnología sí, pero con una línea roja: la humanización
Me interesó su visión frente a IA y robótica: no es negacionista, tampoco ingenua. “Es algo que hay que implementar… no se puede estar ajeno a la tecnología”, pero con un límite no negociable: “Lo que sí creo que definitivamente no vamos a dejar de hacer es la humanización”.
Y lo explicó con una frase que debería estar en cualquier programa de liderazgo hotelero: “Mirar a una persona a los ojos, sonreírle, escuchar tu nombre… no es lo mismo… que te lo diga un robot”.
La tecnología como palanca; la relación humana como esencia. Ese equilibrio, bien llevado, es ventaja competitiva.
9) Aprendizajes personales: límites, transparencia y temple
Cuando habló de errores, fue directo: “Antes era una persona que decía sí… y no ponía límites… me generó una situación de estrés muy dura”. Y luego otra verdad que en liderazgo cuesta aceptar: “No eres monedita de oro”.
Este tramo me importa porque muestra un liderazgo que no se construye solo con éxitos; se construye con autoconciencia. Y cuando describe cómo enfrentaba reclamos con 22 años, me quedo con una idea central: el temple no es dureza, es la capacidad de “no comprarme el problema… sino buscar la solución”.
Cierre: el liderazgo que más necesitamos en hotelería
Si tuviera que definir el estilo de Sergio Rivas en una frase, diría: liderazgo empático, estructurado y profundamente práctico. Empático porque pone a la persona en el centro; estructurado porque mide, forma y alinea; práctico porque evita burocracia y se enfoca en ejecutar.
Y, sobre todo, porque su brújula no es el ego: es el equipo. Él mismo lo reconoce como logro inicial: “Hemos cohesionado el equipo… siento que la gente está contenta”. Yo lo percibí también: cuando una cultura es sana, se nota en el ambiente, en la forma de saludar, en el orgullo silencioso.
Me quedo con una idea para quienes lideran hoteles —o están preparándose para hacerlo—: la hotelería no necesita solo “buenos gerentes”. Necesita líderes capaces de construir un círculo virtuoso donde clientes, colaboradores y partners ganen. Como dijo Sergio, “somos personas que atendemos personas”. Y cuando eso se vuelve práctica diaria, la marca crece… pero, más importante aún, la gente crece con ella.